Din cuprinsul articolului
Un studiu național avertizează: angajații români funcționează cu un cost emoțional uriaș, forțați să compenseze prin efort personal deficiențele sistemelor organizaționale
Milioane de angajați români merg zilnic la serviciu, își îndeplinesc sarcinile și par să funcționeze normal. Însă sub suprafața acestei normalități aparente se ascunde o realitate îngrijorătoare: unul din patru angajați s-a aflat în 2025 într-o zonă periculoasă de risc psihologic și burnout, arată Indexul Employee Wellbeing 2025, cel mai amplu studiu despre starea de bine la locul de muncă realizat în România.
Cercetarea, dezvoltată de RoCoach și Novel Research pe un eșantion reprezentativ de 1.000 de angajați din mediul urban, dezvăluie că țara noastră nu traversează o criză de epuizare generalizată, ci ceva poate și mai problematic: un sistem de muncă care obligă oamenii să consume zilnic resurse emoționale imense doar pentru a compensa ceea ce lipsește din designul organizațional – claritate, echitate, autonomie și relații sănătoase cu managementul.
Scoruri moderate care ascund vulnerabilități majore
Indexul stării de bine a angajaților români a atins 70,3 puncte din 100 în 2025, o valoare care plasează România în zona de „siguranță moderată”. La prima vedere, cifra pare rezonabilă: peste 41% dintre angajați au reușit să își mențină un echilibru funcțional la locul de muncă. Problema este că acest echilibru se dovedește extrem de fragil.
Doar 30% dintre angajați au raportat o stare de mulțumire autentică, caracterizată prin relații sănătoase, autonomie reală, claritate în așteptări și percepția că sunt tratați corect. Restul populației active urbane se împarte între zona de echilibru fragil și zona de risc direct, unde 25% dintre angajați se confruntă cu simptome de burnout.
„Datele ne arată că în 2025 nu a fost vorba despre o Românie epuizată, ci despre o Românie care funcționează cu un cost emoțional mare”, explică Mihai Stănescu, fondatorul RoCoach și dezvoltator al conceptului Organizational Transition Quotient. „Majoritatea angajaților își fac treaba, dar sistemele organizaționale îi forțează să compenseze prin efort personal ceea ce lipsește din designul muncii.”
Cine sunt cei mai expuși burnout-ului
Analiza demografică relevă diferențe semnificative între categoriile de angajați. Bărbații raportează un nivel mai ridicat de satisfacție la locul de muncă, cu 72,1% indicând o stare bună sau foarte bună, comparativ cu femeile. Segmentul de vârstă 18-29 de ani se numără printre cei mai mulțumiți, posibil datorită unui optimism specific începutului carierei și așteptărilor încă neconfrundate cu realitatea organizațională pe termen lung.
La nivel de industrii, contrastele sunt și mai pronunțate. Angajații din comerț și vânzări conduc clasamentul satisfacției cu 76,4%, urmați de cei din servicii bancare și sănătate (73,8% fiecare) și ONG-uri (66,6%). La polul opus, sectoarele IT&C și administrația publică înregistrează cele mai scăzute niveluri de satisfacție – un rezultat paradoxal pentru IT, domeniu perceput de mulți ca privilegiat în termeni de condiții de muncă și salarii.
Șeful direct, factor decisiv în ecuația wellbeing-ului
Una dintre cele mai revelatoare constatări ale studiului privește rolul managementului direct. În aproape toate segmentele analizate, șeful direct apare ca factor determinant al stării de bine a angajaților, cu o pondere de 19,3%. Această cifră confirmă o realitate pe care multe organizații o neglijează: oamenii nu pleacă de la companii, ci de la șefi.
„Limbajul folosit de angajați în interviuri este adesea emoțional și uneori dur, ceea ce ne arată că aceste teme sunt trăite ca probleme morale, nu doar ca disfuncții procedurale”, explică Marian Marcu, Managing Partner Novel Research. „Când angajații spun ‘șefii să ne trateze ca oameni’, ei vorbesc despre nevoia fundamentală de echitate și demnitate în muncă.”
Calitatea relației cu managerul direct influențează nu doar satisfacția zilnică, ci și capacitatea angajatului de a face față presiunilor și de a-și menține energia pe termen lung. Un management toxiv sau incompetent poate transforma chiar și un job teoretic bun într-o sursă permanentă de stres.
Principalele surse de epuizare: presiune, volum și lipsa echilibrului
Studiul identifică cu precizie factorii care împing angajații către burnout. Volumul mare de muncă conduce lista cu 23,3%, urmat de presiunea constantă a termenelor limită (19,6%) și lipsa echilibrului dintre viața personală și cea profesională (16,4%).
Un procent semnificativ de 9,1% dintre angajați citează absența feedbackului ca sursă de epuizare – o cifră care poate părea mică, dar care reflectă o problemă profundă: mulți angajați lucrează fără să știe dacă sunt pe drumul cel bun, fără recunoaștere pentru eforturile lor și fără orientare clară pentru dezvoltare.
Toate aceste elemente se cumulează într-un tablou îngrijorător: angajații români nu sunt epuizați pentru că lucrează prea mult în sens absolut, ci pentru că munca lor nu este organizată eficient, pentru că efortul lor nu este recunoscut și pentru că sunt nevoiți să navigheze constant prin ambiguitate, inechitate și relații profesionale nesănătoase.
Paradoxul vechimii: de la entuziasm la uzură organizațională
Una dintre observațiile cele mai surprinzătoare ale studiului privește evoluția stării de bine în funcție de vechimea în organizație. Datele arată că pe măsură ce angajații petrec mai mult timp în aceeași companie, wellbeing-ul lor scade treptat de la nivelul „excelent” la „bine”, însoțit de o creștere a zonei de tensiuni gestionabile, dar persistente.
„Organizațiile reușesc să transforme entuziasmul inițial în stabilitate, dar nu reușesc întotdeauna să mențină energie și sens pe termen lung”, notează autorii studiului. Acest proces de uzură organizațională sugerează că multe companii românești nu au strategii eficiente de menținere a angajamentului și vitalității pe termen mediu și lung.
Implicațiile sunt serioase pentru strategiile de retenție. „În 2026 provocarea reală pentru companii nu mai este retenția, ci menținerea vitalității oamenilor pe măsură ce cresc în roluri și responsabilitate”, avertizează Mihai Stănescu. „Un angajat care rămâne, dar își pierde energia, nu mai creează valoare.”
Ce caută cu adevărat angajații: corectitudine, nu beneficii
Poate cel mai important insight al cercetării este acesta: starea de bine nu este percepută de angajați ca un beneficiu sau un bonus, ci ca rezultatul modului în care este organizată și condusă compania. Diferențele de wellbeing urmează linii structurale clare – poziția în ierarhie, vechimea, domeniul de activitate și regulile formale și informale ale organizației.
„Oamenii nu vorbesc despre beneficii, ci despre corectitudine, despre respect, despre șefi care ascultă și despre libertatea de a-și organiza munca fără micromanagement”, subliniază Marian Marcu. Această constatare răstoarnă multe dintre asumpțiile curente despre motivarea angajaților și sugerează că investițiile în facilități, team building-uri sau bonusuri pot avea un impact limitat dacă problemele structurale nu sunt adresate.
Metodologia: un indice psihometric solid
Indexul Employee Wellbeing 2025 este construit pe cinci dimensiuni fundamentale ale vieții organizaționale: claritate, autonomie, recunoaștere, echitate și relații umane. Fiecare dimensiune este standardizată pe o scală de la 0 la 100, iar scorul final reflectă starea globală de bine la locul de muncă.
Indexul beneficiază de o validare psihometrică solidă, cu un coeficient Cronbach Alpha de 0,891, ceea ce confirmă că dimensiunile măsurate sunt coerente și contribuie la evaluarea unui construct unitar de wellbeing organizațional. Datele au fost colectate în noiembrie-decembrie 2025, prin metoda CAWI (Computer Assisted Web Interviews).
Ce urmează: provocări pentru 2026
Rezultatele acestui prim indice național privind starea de bine a angajaților plasează România într-o poziție precară: funcțională la suprafață, dar vulnerabilă la orice șoc organizațional – schimbări de leadership, presiuni operaționale crescute sau instabilitate economică.
Pentru organizațiile românești, mesajul este clar: menținerea statusului quo nu este o opțiune viabilă. Companiile care vor să rămână competitive vor trebui să investească nu în beneficii superficiale, ci în transformarea modului fundamental în care este organizată munca – mai multă claritate în roluri și așteptări, autonomie reală pentru angajați, sisteme echitabile de evaluare și recompensare, și mai ales formarea managerilor pentru a construi relații profesionale sănătoase.
Costul inacțiunii este deja vizibil: un sfert dintre angajați la limita burnout-ului, energie și creativitate consumate în compensarea deficiențelor organizaționale, și o forță de muncă care funcționează, dar nu prosperă. Întrebarea pentru 2026 nu este dacă organizațiile românești își vor schimba abordarea, ci cât de repede vor face-o înainte ca uzura organizațională să devină ireversibilă.
